Deutsche Autoindustrie wieder am Abgrund? Bericht über ein Déjà-vu.

29. Juni

Wie die deutsche Autoindustrie ihren eigenen Comeback-Plan vergessen hat — und wo sie ihn wiederfinden kann.

Die Lage der deutschen Autoindustrie ist desolat. Die Produkte sind durchaus solide, aber im Kern von gestern. Der Wettbewerber aus Asien entwickelt schneller, fertigt billiger und — das ist das eigentlich Unangenehme — baut inzwischen teilweise bessere Autos. Er bringt in einem Bruchteil der Zeit ein neues Modell auf die Straße, zu einem Bruchteil der Kosten. Während in Deutschland noch ein Gremium tagt, läuft drüben längst die nächste Generation vom Band. Die Margen schmelzen. Werke stehen zur Disposition. Und in den Vorstandsetagen herrscht jene Mischung aus Trotz und Ratlosigkeit, die immer dann entsteht, wenn ein einst überlegenes System merkt, dass seine Methoden nicht mehr funktionieren.

Klingt nach einer Beschreibung der deutschen Autoindustrie im Jahr 2026, richtig? Mag sein, aber gemeint ist eigentlich die Situation in den frühen 1990ern!

Da hieß der große Wettbewerber nicht BYD, sondern Toyota. Aber auch damals hatten die deutschen Hersteller das Gefühl, mit dem Rücken an der Wand zu stehen. Volkswagen fuhr 1993 einen Verlust von fast 2 Milliarden DM ein — den bis dahin größten Jahresverlust der Unternehmensgeschichte. Allen war klar, dass es so nicht mehr weitergehen konnte.

Die Stimmung war also ähnlich düster wie heute. Viele wussten, was man hätte tun müssen, aber noch mehr waren sich sicher, dass das nicht klappen konnte — zu groß die nötigen Veränderungen, zu klein die Bereitschaft dazu. Es gab viel zu viele gute Gründe, warum man keine Chance mehr hatte.

Der Asien-Schock der 90er hatte eine Ursache: das Toyota Production System

Auslöser war damals wie heute die asymmetrische Ignoranz des Westens. Mit dem Gefühl großer Überlegenheit hatte man zu lange übersehen, dass in Asien Dinge neu gedacht wurden, die man selbst doch so gut zu beherrschen glaubte.

Das zentrale Element dabei: eine radikal andere Produktionslogik.

Die westlichen Autohersteller hatten vor allem eines über die Jahrzehnte gelernt zu optimieren: die Laufzeit des Fließbandes. Egal was passierte, die Produktion durfte niemals stillstehen, denn sonst stand das gesamte Werk still — mit allen wirtschaftlichen Folgen. Wenn es ein Problem gab, so wurde das in der Qualitätssicherung am Ende gelöst. Das Band lief weiter. Komme, was da wolle.

Bei Toyota hatte man den Westen genau studiert und sich entschieden, es exakt andersrum zu machen: jeder, der ein Problem entdeckte, konnte das Fließband stoppen. Dann wurde das Problem untersucht, gelöst und sichergestellt, dass es nicht wieder auftrat. Statt kurzfristig die Linienauslastung zu maximieren, wollte man die Effizienz des Gesamtsystems verbessern.

Aus westlicher Sicht sah das zunächst aus wie eine deutlich unterlegene Produktivität. Doch durch die kontinuierlichen Verbesserungen stieg diese immer weiter, bis sie im Westen alle Hersteller überraschte, als 1990 drei MIT-Forscher mit The Machine That Changed the World konkrete Zahlen vorlegten: Japanische Hersteller bauten vergleichbare Autos mit ungefähr halb so vielen Arbeitsstunden, in kürzerer Entwicklungszeit und bei besserer, verlässlicherer Qualität. Westliche Konzerne wechselten ihre Modelle alle sechs bis acht Jahre. Toyota iterierte schneller, lernte schneller, wurde schneller besser.

Das Bittere daran: Vieles, was die deutsche Industrie über dreißig Jahre zur Perfektion getrieben hatte, war über Nacht nicht mehr nur überflüssig — es war im Weg. Man musste komplett umdenken, um gegen die Asiaten bestehen zu können. Und dann das Wunder: Genau das tat man.

Die Krise als Chance zur Veränderung nutzen? Können wir!

Damals hat man das Toyota Production System nicht mehr ignoriert, sondern studiert. Lean Production, Just-in-Time, Kaizen, kontinuierliche Verbesserung — was zuerst als „japanische Methode" misstrauisch beäugt wurde, wurde schnell übernommen, adaptiert und an einigen Stellen besser gemacht. Aus dem Schock wurde Methode. Und das Ergebnis war kein weiterer Niedergang, sondern ein neuer Aufstieg: Über zwei Jahrzehnte war die deutsche Autoindustrie wieder ganz vorn — technologisch, qualitativ, profitabel.

Warum hat das funktioniert? Weil man sich, anders als heute, nicht überlegt hat, was alles nicht geht, sondern wie man das Nötige umgesetzt bekommt — mit zwei Vorgaben, die heute vergessen scheinen:

Vorurteilsfrei von denen lernen, die Dinge besser machen. Wer wieder vorn sein will, schaut dahin, wo die Besten sind — egal, wo das ist.
Bereit sein, alles zu ändern, was nicht mehr funktioniert. Auch das, was jahrzehntelang als unantastbar galt — weil nicht die Veränderung riskant ist, sondern der Stillstand.

Das Wichtigste dabei: Diese Transformation hat das Leben für alle nicht zum Schlechteren verändert. Zwar gab es Einschnitte und Veränderungen, die zunächst für viele belastend waren. Vor allem für die, die keine Veränderung wollten. Am Ende stand aber nicht die Zumutung, sondern genau das Gegenteil: die Arbeit bekam ihren Sinn zurück. Man konnte wieder stolz sein auf das, was man machte. Genau das ist der Teil der Geschichte, den die heutige Debatte komplett übersieht.

Wer nicht kämpft, hat schon verloren.

Ziel sollte nicht sein, den Niedergang sozial verträglich zu verwalten, sondern im Wettbewerb wieder selbstbewusst bestehen zu können. Auf der Basis dessen, was man wirklich gut kann, von denen lernen, die einiges auch besser machen. Dinge neu denken, ohne die Frage zu stellen, ob sie möglich sind, sondern das Nötige möglich machen. Um der eigenen Arbeit wieder einen Sinn zu geben. Das hat man damals geschafft, und das muss auch heute wieder das Ziel sein.

Ja, die Situation ist heute eine andere, und ja, die Herausforderungen scheinen riesengroß. Aber das waren sie in den 90ern auch. Niemand konnte sich damals vorstellen, dass die Probleme wirklich lösbar wären. Die nötigen Veränderungen erschienen auch damals unmöglich — bis man sie angegangen ist.

Das Problem damals wie heute: Es ist nicht ein Hebel, es sind viele.

Der Rückstand zu Toyota wurde vor allem durch die Mängel in der Produktion sichtbar. Tatsächlich ging es aber auch damals um ein neues Unternehmenssystem — ein anderes Zusammenspiel von Entwicklung, Lieferanten, Qualität, Arbeitsteilung und Management.

Vor einer ähnlichen Herausforderung stehen wir heute: Viele Probleme müssen zusammen gelöst werden, weil der Vorsprung der chinesischen Wettbewerber nicht aus einem einzelnen Konzept resultiert. Er kommt aus dem System als solchem.

Chinesische Firmen sind stark, weil sie nicht in einzelnen Silos denken, sondern in Systemen. Das Auto ist dort kein Endpunkt, sondern ein Knoten in einem viel größeren Netz, in dem viele andere Dinge ebenso wichtig sind: Identität, Daten, Software, Marke, Handel und Service. Wer das nicht versteht, hat schon verloren. Hier tritt nicht ein Modell gegen das andere an — sondern ein einzelnes Produkt gegen ein ganzes Ökosystem.

Drei Beispiele zeigen dabei, wie viele Spielarten von Ökosystemen hier zu bedenken sind:

Xiaomi hat sein Autogeschäft in exakt 1094 Tagen aufgebaut, inkl. der Entwicklung eines komplett neuen Modells und der Fabrik dazu. Eine Fabrik mit einem Automatisierungsgrad von über 90 %, in der, vereinfacht gesagt, „die KI" die Autos baut — 40 pro Stunde, während die Menschen nur noch steuern und überwachen. Aber eines brauchte Xiaomi nicht: eine Marke aufbauen. Man hatte bereits Hunderte Millionen Nutzer im eigenen digitalen Kosmos — über Smartphones, Smart Home, Wearables. Der Kunde, der ein Xiaomi-Handy nutzt, ist derselbe, dem das Auto verkauft wird. „Mensch – Auto – Haus" als ein durchgehendes System. Die Kosten der Kundengewinnung in diesem System? Gerade zum Start praktisch null.
Huawei baut keine Fahrzeuge — und sitzt trotzdem mitten im Auto. Von Mobilfunk-Basisstationen und eigenen Chips über das Betriebssystem HarmonyOS und Cloud-Services bis zur Fahrassistenz liefert Huawei den kompletten technologischen Stack und verkauft ihn an mehrere Hersteller gleichzeitig. Das Ökosystem ist hier kein Produkt, sondern eine Schicht, die sich unter fremde Marken legt. Wer diesen Layer beherrscht, beherrscht einen immer größeren Teil dessen, was das Auto heute ausmacht — auch wenn ein anderer Name auf der Haube steht.
BYD denkt das Ökosystem vertikal: vom Lithium für die Batterie über Halbleiter, Elektromotoren und Leistungselektronik bis zum fertigen Fahrzeug — und inzwischen bis zu Flotten eigener Transportschiffe, die die Produkte in die Welt exportieren. Dabei macht BYD alles anders, als der Westen es gelernt hat: Statt Asset-Light und Fertigungstiefe immer stärker zu verringern, baut man eine Supply-Chain-Festung. Das Ökosystem ist hier die Wertschöpfungskette. Wer die kontrolliert, ist heute gleichzeitig schneller und billiger. Und erzeugt Resilienz in Zeiten von Polykrisen ganz nebenbei mit.

Was sich daraus lernen lässt

Der China-Schock ist real, dramatisch und strukturell — daran gibt es nichts zu beschönigen. Aber er ist kein Naturereignis, dem man nur zusehen kann. Und wir haben es in dieser Branche schon einmal geschafft, einen Schock dieser Größenordnung in Energie zur Veränderung umzusetzen. Der gleiche Ansatz ist auch heute nötig: Nicht einzelne Ideen oder Strategien schlecht kopieren, sondern erst die Denke dahinter verstehen und dann für sich anpassen — mit den zwei Vorgaben aus den 90ern: vorurteilsfrei und bereit, wirklich alles infrage zu stellen.

Aber eben nicht mit dem Ziel, den Abstieg zu managen, sondern langfristig wieder im Wettbewerb bestehen zu können — mit eigenen Ideen und neuem Selbstvertrauen.

Die eigenen Fähigkeiten waren 1991 nicht das Problem. Und sie sind es heute auch nicht. Das Organigramm war es. Und das lässt sich ändern. Damals wie heute.

Wie das konkret aussehen könnte? Dazu lässt sich noch einiges mehr schreiben. More to come…